南极沙漠,沙漠企鹅:微软云计算的罪与罚

传统2B公司确实有原罪,一是缺少互联网试验田,缺少直接需求,自然就缺少解决方案,二是原有业务与云计算的冲突,原有业务越成功,冲突越严重,这会直接阻碍后者的发展。

图片来源@视觉中国

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前一篇文章《AWS杀死了云计算:云计算四十年历史化蝶成茧》讲了AWS的崛起,但云计算本来属于企业服务市场,那为什么最大的云计算公司不是IBM或微软?是AWS有先发优势还是传统2B公司在云计算上有原罪?

为了回答这个问题,我们不如先看看微软的云计算之路。

01 微软云计算简史

2006年,微软启动Red Dog项目——一个对Windows Server 2008机器进行组网和管理的系统【1】。

2008年,微软把Red Dog改名为Windows Azure,发布了自己的云平台,基于Windows提供PAAS服务【2】。

2010年,Windows Azure结束试用,正式提供商业服务【3】。

2012年,Azure发布IAAS产品,支持Linux系统【4】。

2014年,Windows Azure改名为Microsoft Azure,同年Satya Nadella继任CEO,提出了“移动为先,云为先”的战略。

南极沙漠,沙漠企鹅:微软云计算的罪与罚

图1 云厂商市场份额变化曲线

自此Azure开始快速成长,现在已成为全球第二大云厂商。

02 南极沙漠,沙漠企鹅

06年到14年,Azure其实走了不少弯路。

为什么这么说?不妨先看两份2012年的数据:

南极沙漠,沙漠企鹅:微软云计算的罪与罚

图2 Market Share in 2012 【14】

第一份数据是Gartner 2012年的预测,重点看一下IAAS和PAAS的对比:

市场份额:IAAS约70亿美金,PAAS约10亿美金——7:1

年复合增长率:IAAS 41%,PAAS 26%——1.5:1

注:

一般来说云计算模型分三层,从底向上分别为:

资源层——IAAS,平台层——PAAS,软件层——SAAS

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图3 IAAS-PAAS-SAAS

云厂商如AWS、Azure、阿里云等以通用的IAAS和PAAS为主,SAAS一般与业务关联性太强,比如云CRM、云ERP等,往往由Salesforce等垂直公司提供。

第二份是2012年AWS EC2上系统镜像的数据——看上去有很多种,但Ubuntu、Centos、Fedora、Redhat、Debian等都是Linux的不同发行版,所以总体来看Windows大概只占全部系统的1/10。

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图4 Cloud OS share in 2012 【12】

看完这两份数据,假如你来做云计算,你会先做哪部分?

显然是占比大,增长快的IAAS,并且重点提供Linux支持。

那为什么微软却反其道而行之,一开始只做了只占整个云市场1/8*1/10的 Windows PAAS 呢?是他们没意识到市场情况还是另有一盘大棋?

前面提到了Azure是从2006的Red Dog起步的,当时项目发起人Amitabh Srivastava这样回忆道:

"We said, let's not try to copy Google or Amazon," Srivastava recalled. "We said we'd run things very differently." 【1】

Amazon指的是EC2和S3——IAAS,Google指的是2006年发布的Google Docs——SAAS,与他们不同只剩了PAAS这一条路。

表面上似乎这是微软的个性或独特的价值主张,但实际上我认为这是铁锤人思想:手里有把锤子,看什么都是钉子——微软的锤子就是Windows。

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图5 2008年微软宣布Azure时的概念图【13】

图5是微软2008年宣布Azure时的概念图,客观说这图不大容易看懂,但数数单词就知道这里边Windows最重要。

2009年的时候有人专门写了一篇文章来解释Azure的概念——Windows Azure: a very difficult concept explained【5】

他在文中是这样说的:

Windows Azure 是一个你看不到,感受不到,触摸不到,也买不到的操作系统。它以网格模式设计,完全运行在云端。

所以,就像做一个Windows Phone操作系统来应对移动互联网一样,面对云计算,微软最先想到的就是做一个云计算操作系统——Windows Azure。

但不管怎么样,微软还是上路了。

真正让Azure裹足不前的是STB(服务器与工具事业部)【6】。

当时Azure隶属于STB,STB有Windows Server和SQL Server两大服务器业务,考虑到Red Dog的功能,这种隶属关系看上去无可厚非,但事实上却犯了很大的错误。

STB原有业务非常成功,在微软内部仅次于Windows和Office,但这种成功让他们面对云计算时表现有点分裂——一方面在思想上承认云计算是未来需要重视,一方面在执行的时候却强调必须专注于现有的服务器业务。

云计算或许是未来,但服务器业务一定是现在,以当下最优的方式完成KPI又有什么错呢。

而且Azure和传统服务器业务还存在着竞争关系,客户上云之后就不会再购买物理服务器了,根据测算,客户每多买一美元的云服务便会少购买四美元的物理机。

所以Azure团队在STB长期边缘化,根本不受重视,这让团队成员颇有一种壮怀激烈但又报国无门的感觉。

连Ray Ozzie也不例外——微软的首席软件架构师,2008年正是他宣布了Azure。Ozzie在2010年底选择了离职,离职邮件里这样写道:“一个无可辩驳的事实是,在一个大型组织,任何艰难的转型都必须从内部突破”。

2011年AWS年营收大概有10亿美金【7】,Azure只有几百万美金。

面对云计算,微软好像在南极里找了一片沙漠。

微软赖以生存的个人计算机自2008年起出货量便在下降,随之下降的还有股价,微软已经用Windows错过了移动互联网,现在正在用Windows错过云计算。

改变迫在眉睫。

时任微软CEO的Steve Ballmer下定决心要加速云计算的发展,经过他的挑选,最后重任落到了Bing负责人Nadella的身上。

正是Bing这块互联网自留地让Nadella接触到了云计算真正的需求,比如服务器的弹性&稳定性,比如分布式计算,比如机器学习。实际上Nadella早就寻求过与Red Dog的合作,而且在那时他就已经发现了Red Dog和STB的问题:他们缺乏运行大规模云服务的反馈环,沉溺于现有客户群,追求局部利益最大化。

在Ballmer的支持下,Nadella 2011年走马上任,成为STB负责人。

当时的情况让他想起了自己读过的《年轻人与火》这本书,书里描述了1949年一场森林大火的故事,救火过程中有13位消防员牺牲。悲剧本可以避免,因为救火队长很清楚逃离大火的方式——他们只需要再点一道小的火线建立隔离带即可,可没有人相信他,他没能建立起可以发挥其领导力的共识。

Nadella不会犯这个错误,他做了这么几件事:

1.包装了一个本地服务器+公共云的混合云(Hybrid Cloud)概念,给固有业务和未来业务之间搭了一个概念的桥梁;

2.在此基础上与原有管理团队单独并充分的沟通,说服大家认同云计算的重要性,并认同混合云的执行方式;

3.扶正Azure团队,资源向并不赚钱的Azure团队倾斜;

前两件事情是在建立共识,最后才是烧的那把火。

从时间和效果看,这种改变相当快,Azure在Nadella上任的第二年就发布了IAAS产品,尽管其标题《Announcing New Windows Azure Services to Deliver “Hybrid Cloud”》仍打着混合云的旗号……【4】

Nadella在组织上解放了Azure,但这还不够。

微软还有一道意识形态的墙,那就是长期以来对Linux阵营持有的敌视态度,CEO Ballmer不止一次表达过这种倾向,比如2001年把Linux比作癌症【8】,又比如2007年说要起诉Linux侵犯了微软的专利【9】。

这种敌意在PC时代的竞争关系下不可避免,但在云时代却毫无根据,云计算提供的不是软件而是服务,不管客户想用Linux还是Windows,最终买的都是Azure的资源。

Nadella显然非常清楚这个问题,所以他在听到客户对Linux的需求后毫不犹豫上线了Linux镜像并提供一流的支持。

这让曾饱受Windows攻击的开源社区相当震惊,大家把Azure上的Linux比喻成沙漠里的企鹅(Linux的标志是企鹅)【10】。

为了进一步表达Azure要脱离Windows的决心,2014年Windows Azure正式改名为Microsoft Azure,这算是彻底解开了其意识形态的束缚。

同年Nadella升任微软CEO,宣布了“移动为先,云为先”的战略,在全球计算机销量下滑的情况下带领微软艰难转型,安全躲避了这场大火。

南极沙漠,沙漠企鹅:微软云计算的罪与罚

图6 微软营收(左轴),百万美元;全球计算机销量(右轴),百万台【11】

03 罪与罚

所以回到文章开头提过的问题,传统2B公司在面对云计算时确实有原罪,罪有两条:

一是云计算随互联网浪潮而起,传统2B公司缺少互联网试验田,缺少直接需求,自然就缺少解决方案。

这个问题前面的文章《从人类文明的两条法则看云计算》曾讨论过,所以不再赘述。

二是原有业务与云计算的冲突,原有业务越成功,冲突越严重,这会直接阻碍后者的发展。

《创新者的窘境》整本书都在讲这个问题,大企业擅长做延续性创新,但难以产生颠覆式创新。

书里有两句话比较形象的描述了这种困境:

“就算我们把每件事情都做对了,也有可能错失城池。”

“面对新技术和新市场,往往导致失败的恰恰是完美无瑕的管理。”

微软是幸运的,但这种幸运又有其必然性。搜索、移动、社交、游戏、云计算……微软一直没有放弃挑战自己,这未必有多少直接收益,甚至可能一败涂地,但说不准在失败中会孕育出某种伟大。

就像Bing之于Nadella,Nadella之于微软,虽然绕了弯路,但好在一切都来得及。(本文首发钛媒体)

本文来自钛媒体,作者:郭华。

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