针对B端产品,如何顺利开展workshop?

workshop,也就是我们常说的需求访问会。在workshop中,业务双方会对产品需求进行初步沟通与评估,笔者结合自己的经验,和我们一起聊聊B端产品的需求访问是怎么样的。

一、什么是workshop

各位B端产品/需求分析的同学一定对workshop这个名词不陌生,它的中文名是需求访谈会。个人对C端产品不熟,本文也仅就B端产品的访谈聊一聊个人经验。本文适合0~3岁的产品同学。

一般而言,workshop指的是就某一议题的面对面需求沟通会议,用于沟通业务现状、痛点,并初步评估需求的可行性及方案,及传达初步方案。

一般成员包括:

业务

产品经理

架构师/资深开发

一场好的workshop应该至少做到以下几点:

业务关键流程及关键需求点达成决策;

评估需求可行性,对于简单需求可形成各方满意的初步方案;

识别并剔除不合理需求(例如:需求无逻辑或实际可能发生的业务支撑、投产比太低、造成项目风险的需求);

形成清晰的会议纪要/需求文档。

痛点

Workshop的特点是信息密集,背景了解较少,因此造成沟通较难。以下列举我在过去几年中常见的痛点:

业务需求沟通不到位:如遗漏、错误;未挖掘真实需求导致需求易变更;

方案可实施性差导致需求重谈;

需求管控失败:如跑题导致需求无法充分表达、无限发散、接受不合理需求等。

以下将根据经验方法,按照workshop的各个环节展开阐述如何避免痛点、达成目标。

二、事前准备

1. 了解背景

会前需尽可能了解以下信息:

(1)沟通的主题

若沟通主题是他人发起的,则需要了解主题的业务知识,最好是该公司/部门目前的业务。若无法获知,则应了解行业或龙头的业务模式和解决方案,可在后续沟通中获得优势。

还需了解本次沟通的目的是为了解决什么问题,例如解决现有系统功能不好用的问题,则应尽量了解当前的系统操作。有条件的可以去测试环境等操作一下。

(2)对方的部门架构

Workshop费时费力,我们应了解对方部门的架构,确保沟通对象能决策沟通主题,或至少能负责大部分问题。对于中途加入的沟通对象,应了解或询问其岗位。比如:这位也是你们做运营的同事吗?和你一样负责系统对接吗?

以上问题也适用于沟通过程中出现的新主题、新加入访谈的成员。

前一阵某知名咨询公司来我司访谈,他们主访谈顾问都不问一下我司甲方参会的是谁,于是在一屋子业务中,选择问一个新人程序员业务流程,结果后面结论推翻重新谈。

(3)沟通对象的能力

我们需要找到一个熟悉业务/系统的人进行沟通。若已知该对象的能力不行,则可以在初期尝试换人或找到其他外援同事。换不了是大多数,但是如果外援都找不到那就会累死自己和项目。

外援可以是你同行其他公司的朋友(他们的意见只能作为参考),也可以是业务部门的其他负责相似模块的同事。

(4)我方领导的要求

我方领导掌握着资源,不搞清楚他们要什么、能接受什么,可能要命。大需求workshop之前,需要着重弄清楚领导对需求的定位(什么时候愿意投入多大资源),至少受到领导的授权。

2. 安排人员

一个流程完善的公司,一场需求评审会要产品、业务、运营、UI、开发、测试、架构师等角色参与。同样,在workshop阶段,也有其人员安排:

1~2名产品(依据沟通会内容复杂度、长度而定,可用录音笔挽救)

资深开发/架构师一枚

可决策的业务

确定人员后,对于内部team(其他产品和开发)还需做以下事情,用于培养默契:

互相传递了解的业务背景

预估会议沟通难度、难点

明确主旨和互相配合点

特别强调一下要带开发,因为哪怕真的很简单的功能,你的开发可能会告诉你不能做,所以需要一个技术伙伴实时帮你评估,帮你怼其他开发,还能从技术角度帮你怼需求。

3. 安排场次

在workshop之前,需逐步了解信息以合理安排后续访谈计划:

根据业务知识和项目/需求背景,找准对接人。

通过最初沟通了解需求框架和主要关联方,然后安排后续的workshop:

首先需组织一场项目/需求背景介绍会议,务必请对接人协助邀请各个关联方参与。会后需收集关联方的态度和意见,明确后续对接人,并及时反馈各方领导。

后续根据需求细节安排主题相关的会议即可,但是每场会议都要事前明确沟通主题,时间和会议室尽早预定。

最后,需求内容定稿阶段,组织一次各方参与的会议评审,此次会议不强求各方参与、但需知会各方。

关于会议时间的选择,时长最好在2小时内,并且安排在上班半小时后、下班半小时前。如需其他人加班支持,最好事先面对面沟通请求帮助。

三、事中沟通

在沟通前,我们已经做了大量铺垫,这会大大提升我们的自信。访谈主要目的不是交朋友,而是对外理解需求,明确需求、挖掘需求、引导需求;对内传达需求,确保队友理解主框架,减少会后再次沟通工作量。

1. 抓议题

当会议较为顺利、人员沟通能力较好时,会议容易出现发散的情况。无关话题发散超过0~2分钟就必须打断。

另一种常见情况是,内容相关但是层次不对,例如在沟通框架的会议上过多地讨论细节,也需要打断。

对于会议主持者,要知道什么话题会易于带来发散和细节讨论,并在自身避免。

能判断什么话题需要打断,讨论的东西能否帮助解决问题,无关的及时打断。其次方式要合适,例如:你的点很有用,我记下来了,后面细节讨论的时候再说,我们现在先看XX问题。

2. 打破僵局

与上面一种情况相反的是,会议陷入僵局。你需要分析僵局的原因,例如:

参会人不知主题/其他人员,则需介绍背景。

被技术/业务性问题卡住,则可以抓大放小,能不纠结的就先过;对于较大问题可询问谁懂这一块,能否现在邀请参会。

被制度流程性、决策性问题卡住,大多数情况则需了解问题找哪位领导拍板,并给出可能结果的对应方案,重大问题不要擅作决定。例如:回去你和你们李总沟通一下,如果要做,我们就XXX;如果不做,我们也向领导反馈为什么不做。

对方故意不配合,若感受到这一点,则需说明来意,放低身段,可以说是双方领导安排,可以表明合作的好处,但不要自恃专业、表达高人一等情绪。

对方描述不清楚问题,这种情况需要你用清晰的逻辑帮忙梳理流程、问题。

对于暂时无解的阻断性问题,可以在安排后续action后,再中止会议,让出时间解决问题。

再举一个反例,前段时间有位tier2的10+年资深顾问来我司访谈,张口就说我们做了十多年的业务根本不对。我们解释了之后,她竟然反馈说这一套流程市面上80%公司都自动化了(这个数据不知道从哪里听来的,完全不负责的态度啊),导致我们业务狂翻白眼然后敷衍了事,最后她的访谈拿到的只是她脑海中的那一套已有的业务信息。

3. 及时反馈确认

沟通需求最忌讳的就是似是而非,最怕的就是以为自己懂了其实并没有。以下做法可以减少错误:

理解的情况下,要用自己的语言简短概括,这样能确保理解正确并同时完成需求明确。

对于似是而非的问题,要多问几个来源,确保自己理解了,确保访谈对象提供的信息可靠,而不是接受错误的结论。

对于自己不懂的且在主线上的问题,不要羞于提问,不要窃窃私语,反而要及时直接提问。若花了一段时间仍不理解而且队友理解了,那可以考虑先过掉。

对于关键性节点,还需多问队友是否也理解了,否则后半程队友可能就是一尊菩萨。

往往是模糊的地方,藏着潜在需求。一般明确的、好解决的问题早就解决了。几个经典的问题是:

你们现在系统是怎么做的?

你们现在遇到的问题是什么?(要点是拆分问题、连续追问)例如自动化率不高,那么你们全流程是哪些步骤?哪些步骤已经自动化、哪些没有?已有的步骤是否已全部自动化?如何实现的?没有自动化的步骤问题是什么?是太复杂还是投产比太低?

你们曾经为了解决问题做过什么?(这个问题可以帮你踩坑)

关于具体挖掘需求的方法,站上有很多,就不多说啦。

4. 配合引导

用开发的话说,需求都是能做的,只是人力的问题。而我们要引导用户去省时省力的方向,还要引导客户放弃次要矛盾。

对于需引导的点,在了解需求的基础上,还需要有以下能力,这样才能谈引导:

知道该需求的实际业务重要性

对于所谈需求的主要方案已心中有数

知道各个主要方案的人力耗费

知道你引导的方案不能解决什么问题,这些问题是否致命

对于不重要或不合理的业务需求方案,提出问题以引导。正向引导在于阐述方案的优点,反向引导则在于指出业务的不成熟想法。以反向提问为例:

讲机会成本:要做这个方案,你们需要投入多少IT人力,导致你们其他的XXX需求无法支持。

讲质量:若按你的方案做,重要性不高、解决不了你目前的问题,反而带来IT工作量,在固定时间内工作量变大,质量会下降,包括其余你重视的功能ABC。

讲后续业务自身影响:你们业务后续也需要花费多少人力支持。

讲复杂度:让开发小伙伴现讲后台实现方案的问题,喝口水让他们回答开发的问题吧。

设置统筹题:涉及其他业务风险,请统筹财务、法务、信息安全等等。

讲流程管控:能做,但是项目会带来上线风险,需告知项目组及双方领导核实后做;超出SOW范围无法做主,请上升PMO。

讲行业经验:龙头都是怎么做的

抛漏洞:迅速找到对方方案的漏洞(而我的方案没有的漏洞),让对方给出解决方案。

正向引导可以从以上角度讲自己方案的优点。不过遇上大包大揽的老板,那就只能多做啦。

5. 传递情绪与价值

你要能及时感知他人的情绪,并制定对应的沟通策略。具体的内容后续有时间再写。只有情绪稳定、互相有一定信任感,才可能互相有效沟通。

作为被访谈方,业务输出了业务知识,你在接收之余应该回馈一些价值,以保持你来我往的平衡感(哪怕实际价值不对等)。在会议空余或闲聊时间中,可以与业务专家讨论一些别的事情。这需要在沟通中观察他人对什么感兴趣。总要能找到自己的一些输出点。

例如,教业务基本的IT项目管理知识是我最喜欢做的一件事,他们懂了项目管理基础之后,才能知道怎么配合你才能把项目打上线。

八一八各个部门公司间的行情都是可以的,这样可以了解对方部门的近况、趋势。

交流交流职业,比如之前我在乙方的实习生就给客户讲现在大学生都怎么找实习,实习行情怎么样,客户听了之后觉得自己的实习招聘贴应该改一改。

四、事后跟进

事后产出比较好理解,要及时发出会议纪要:

一般会议纪要都有模板,记录会议时间、地点、人物、主题;

内容方面记录业务需求沟通结论,对于重要非结论性沟通也要记录。会议纪要不是简单的内容阐述,要拿出写初稿需求的架势来对待。

会议纪要最核心的是待办事项,初步方案,及责任人,解决时间。

对于待追踪事项,需要持续跟进,在截止日前就要开始追进度,而不是以会议纪要发出为终点。

对于一些其他对结论有影响的较重大事项,应及时知会各方。

最后

记得刚毕业入行时,小朋友连访谈会都是不太能参加的,只能拿着前线senior的会议纪要画图,对直面业务客户有一定的恐惧感。实际上访谈是一系列综合因素混合的结果,表面上是主持需求访谈会议,实际上要求你对人对事对业务都要有一定的了解,才能顺利开展。

除了上文的一些内容,过硬的业务系统知识、过关的沟通表达、与客户关系维护能力、筛选靠谱的搭档队友等等都是成功访谈的其他条件,这都不是一朝一夕的事情,要早早准备哟。

第一次写文,写的比较浅显,主要是一些主持会议的思路框架,没有太多抽象的东西。欢迎大家交流~

作者:咩咩。

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